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    渠道要聞

    用“快時尚”模式降低高庫存

    2012-07-05 查看數:

    正略鈞策管理咨詢 顧問 張大志


        如今中國服裝行業面臨主要的問題就是“高庫存”,不止是受歐債危機影響的OEM廠商,還包括國內品牌,比如:凡客誠品、**邦威、李寧等。
        分析李寧2007年至2010年的年度報告,我們不難看出庫存逐步增加的趨勢,2010年庫存比2007年增長很過62%。同時,根據港股相關數據,截至2011年6月份,李寧的庫存有增無減,已接近10億。
        高庫存不但產生了額外儲存和運輸成本,還浪費了大量產能。當產能用于生產某款后來被市場證明是滯銷的產品時,意味著少生產另一款可能大賣的產品??梢哉f,庫存是吃掉**的主要因素。本文打算通過系統化分析服裝廠商高庫存的成因之后,以國外的同類企業作為借鑒,進而為國內廠商提出化解之策。
        原因一:需求逐級放大
        在中國服裝行業,每賣出1件商品,生產商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉,有時還會很出這個比例,由此形成了大量庫存。比如:終端客戶實際需要100件,少售商認為需要150件,分銷商就擴大為200件,反映到生產商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動,但經過少售商和批發商的放大后,訂貨量就一級一級增加,而且越往供應鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營銷活動中的需求變異放大現象,學界通俗地稱之為“牛鞭效應”——開始時的小小揮動,到鞭梢被放大成很夸張的動作。
        原因二:模式導致時間差
        中國服裝生產模式還停留在訂貨會模式,依賴下游分銷商而不是消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會,企業則通過訂貨會現場模特展示、導購解說引導客商訂貨,然后根據訂貨量,制訂安排生產、銷售計劃。
        這種模式下,真正的需求變成產品需要比較長的時間。國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天時間,有的能達到120多天。試想如果消費者在某品牌貨架上看到的是3個月,甚至4個月之前流行的款式,那么此品牌商品銷量低于預期,導致庫存積壓多半是個必然。
        如果我們問業內人士高庫存的成因是什么,得到的回答很可能是“款式的產銷不匹配”。筆者曾訪談的一位銷售總監就稱:“我們當期大力生產的都是上一期流行的樣式,永遠在追潮流而不是創新潮流!”
        可以說,中國服裝企業不缺制造能力、模仿能力,唯獨離客戶比較遠!
        原因三:低估消費者
        近年,經常報道中國影星參加國內外頒獎會時與外國影星發生撞衫,即指兩個人或更多人在同一場合穿款式相近的衣服。影星是能追求時尚和個性的群體,頻繁發生此現象說明中國的服裝設計與國內外流行趨勢基本同步,這是好事情。但是與此同時,還有生產商認為“當下國內外流行款式在國內一線城市賣不動之后,可以放到二線、三線城市去賣”,如此只能導致產品的積壓——他們忽略了互聯網的力量和作用。
        筆者2011年在陜西戶縣出差,打車時發現司機穿著Kappa就順口聊了起來。司機師傅說:“衣服去年在本地買的,不是當季流行款,不太滿意?!笨梢妼α餍械母兄呀浬钊氲疥P中這個不大不小的縣城里,微博出現、手機上網等技術的發展,真正碾平了我們的國內外??摧p消費者的下場也許就是失去市場和**!
        當然,導致庫存壓力除以上的主要原因之外,還可能有其他因素,而且服裝廠商也都推出了相關的政策來消化庫存。但是,盡管如此,國內廠商找到方法既**地解決庫存問題才是正道。在此,ZARA的經驗很值得參考。
        國內廠商應借鑒ZARA模式
        ZARA既是服裝品牌,也是專營ZARA品牌服裝的連鎖少售品牌,1975年創于西班牙,是國內外排名第三、西班牙排名的服裝商,在國內外各地很過56個設立2000多家服裝連鎖店。在過去五六年平均增長都達25%,即使是在2008年歐洲陷入衰退的時候,它第三季度的增長仍然達到18%。。
        以“消費者需要什么樣的服裝”為經營理念的ZARA值得我們學習的可能是它的“快時尚”模式。所謂“快時尚”,主要包含三方面的含義,即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。消費者對時裝功能性需求遠遠小于心理需求,時裝涉及滿足消費者諸如審美體驗、自我實現等心理訴求。而快是滿足這些訴求的基礎。
        在時尚創新模式中,一般公司都參與全程或者從后半程加入,這樣雖然成本高、全風險低。ZARA則剛好相反,他的產品設計能在早期推出階段就能介入并實現小規模生產,繼而在接下來的早期主導階段實現快速生產、快速銷售和快速退出。
        此模式業界都看得明白,真正做到則主要基于以下三個方面——快捷生產配送、貼近市場和效果商品企劃體系。
        先,ZARA的產品從設計至門店平均僅14天時間(快國內某些同行10倍)。為此ZARA把西班牙方圓200英里的地下都挖空,架設地下傳送帶網絡連接自己500家代工終端廠。每天根據新訂單,把時興的布料準時送達終端廠,支持了總體上的時間要求。很快速的生產配送流程讓款式更新更快、增加了新鮮感并吸引消費者不斷重復光顧。
        其次,ZARA總部掌握市場信息的渠道快速而透明。比如分布在國內外的各個門店,他們能實時把銷售過程中顧客的意見和想法直接反饋給總部;還有設計團隊,他們也把各地捕獲到的時尚潮流信息時間進行反饋。如此貼近市場的機制無疑讓ZARA的服裝始終走在時尚前列。
        第三是效果企劃體系,就是我們常說的買手模式。ZARA不完全自己設計和研發,更多是從其他時裝品牌發布會尋找靈感。而國內服裝也都在模仿卻鮮有成功,原因則在于缺乏對商品的積累和相關框架。
        總之,中國服裝品牌當下的庫存問題不可否認有突發因素的影響,但是更深層次的原因則是結構和模式上的,有效借鑒ZARA公司的 “小批量、快周轉、緊追時尚” 模式也許是解決方法之一。在新一輪產業升級轉型的大背景下,服裝行業受到不小的沖擊,相信能繼續生存的必然是“真正貼近客戶需求、創新時尚和以更短的時間提供產品”的企業。


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