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    渠道要聞

    家電并購案例的成敗淺析

    2012-04-05 查看數:

    隨著市場經濟的深入發展,競、合也成為了常態,中國市場中為成熟的家電行業更是如此。在家電行業的并購中,以2005年9月9日,海信出資9億購買科龍26.43%的股份,成為科龍電器大股東;2005年11月6日,長虹以大約1.74億元的價格購得**電器20.03%的股份,成為該公司大股東,這兩個案例尤為典型:兩者都是以黑電為主的企業,并購白電企業,都是由國有企業發起的并購,但其結果卻迥然不同。

    自從2006年12月,海信收購科龍過戶完成后,雙方高管紛紛離職,海信的白電業績未見明顯起色,一度宣稱要實現的“銷售收入很過400億元”的計劃已落空,2008年上半年**較去年同期下降39.79%;今年初,海信科龍發布2011年業績預告稱,凈利較上年同期下降約50%至70%,曾經強勢的科龍品牌也面臨邊緣化的窘境。

    而長虹重組的**電器,卻又是另外一番景象。2007年,**銷售收入從2005年的20億元上升到了2007年的近40億元,翻了一番;國內冰箱銷量由2005年的102萬臺上升到2007年的很過200萬臺,翻了一番;2012年1月,長虹-**專賣店的數量增加到3000家,銷售業績增速達到80%-跳高,成為國內渠道網絡的新星。按照長虹白電產業集團的規劃,未來3-5年計劃建成10000家專賣店。

    綜觀這兩大家電企業重組、并購案例,企業間不同文化的融合,成為這兩家企業重組成敗的關鍵。

    國有性質的長虹和**,雙方在企業文化上具有很大的相似,并購后雙方從高層到中層乃至基層員工,都能夠很快地適應認同以及融合。自戰略重組以后,**在長虹的協助下,改造了采購、物流、營銷、服務等方面的業務模式,在生產成本、管理水平、產品研發、市場影響力等方面得到了全面提升。長虹充分肯定**企業文化中的部分,盡量保留**管理中的方法,充分尊重**團隊中的人才,堅持“取其精華,去其糟粕”的方針,用比較平和的方式進行企業改革,實現了平穩過渡。

    而國有性質的海信并購市場性質的科龍,雙方在文化上的碰撞就十分激烈:因為他們各自的企業文化已經根深蒂固,盤根錯節,是國有與市場這兩個截然不同的企業文化的典型代表,而且都是十分強勢,用一種文化去適應,甚至改造另一種文化,必然產生許多的內耗,而這些內耗在激烈的商戰中,就是企業失敗的一個重要因素。例如海信的人才策略是既占“旺車頭、又占旺車箱”。海信是要全面改造科龍,他們不僅占領了旺車頭(正副總裁),而且占領了每節車箱。由于科龍幾乎每節車箱上都滲入了海信人,不同背景、不同文化的人在一起工作,因此短兵相接式的文化沖突不可避免。再加上“人海戰術”使得海信人與科龍人的接觸面積很大,這無疑增大了摩擦與沖突的機會。

    企業間的并購,自然是一方占主導(并購發起者),一方為被支配(被并購者)。那么這兩個之間的關系應該怎樣處理呢?是雙方相互合作、補充、促進,還是一方對另一方的完全支配?

    長虹并購**后,僅對**部分關鍵崗位進行指導,生產運營等方面則以**為主,給予了**很大的自主權利。同時,長虹還對**在經營的上下游提供了便利,例如,2007年末,長虹成功競拍獲得華意壓縮29.92%股權,成為華意壓縮大股東。長虹此次收購,不但令其在冰箱行業上下游產業鏈的布局更為合理,還與**形成產業優勢互補,為**打通了冰箱產業鏈,完善產業布局,降低制造成本,提升**的競爭力打下了堅實的基礎,為**在產銷旺季獲得充足的壓縮機供應提供支持。另外,雙方還共同組建了長虹-**專賣店,遍布各省市三四級市場,為雙方的銷售提供更多更好的出水口。

    而海信并購科龍后,是雙方人員的一次地震式的大調整,導致人員,特別是高層管理人員大變動,人心不穩。2006年11月,海信集團核心高管楊云鐸與王士磊空降科龍,分別擔任科龍總裁與副總裁,兩人進入科龍董事會。到2008年2月,楊云鐸辭職,10個月后,王士磊從科龍出走。而且,科龍原高管走得更加頻繁,2008年8月,隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職,科龍原高管幾乎全部離開了海信科龍。同時,從海信的種種舉措來看,其對科龍從生產、運營及品牌方面進行多方面指派和干預。而且,海信對于科龍有著明顯的親疏之別,例如一位科龍離職員工透露,在海信入主之后,海信在廣告、宣傳等方面的投放上明顯偏向于海信品牌, 科龍與容聲兩個品牌的投入明顯偏少,越來越被邊緣化。

    綜上所述,可以得出結論,企業間的并購,**是兩個企業的強強聯手、取長補短,相互促進,是1+1>2;而不是爭權奪利,一方吞并一方,或者改造一方,造成的1+1<2。所以通過長虹與海信這兩個并購案例比較,相信能給予其它的正在并購以及準備并購的企業一些啟發。


    洪仕斌

    洪仕斌,江西省余江縣人,中電營銷委員會副理事長,產業經濟評論家,先后擔任過企業區域經理、市場總監、銷售總監、總經理,《人民網》、《中國營銷傳播網》、渠道網、《銷售與市場》《中國企業報》等各省市近百家媒體專欄作家。

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